Využívání efektivních metod projektového řízení podle metodiky IPMA

Složitost a zvyšující se nároky na komplexnost při řešení problémů v moderním a dynamicky se vyvíjejícím světě si postupem času vyžádaly zcela specifický přístup při jejich řízení s cílem efektivně a komplexně řešit problémy včetně všech přímých i nepřímých souvislostí.

 

Postupem času bylo vyvinuto mnoho technik a metodik – standardů projektového řízení podle různorodosti řešených úkolů a prostředí, ve kterém vznikaly. Mezi hlavní standardy projektového řízení lze uvést například standardy PMI, IPMA^®, PRINCE2^® a do jisté míry i ISO 10 006. Jejich hlavními rozdíly jsou místo vzniku, podklady, ze kterých byly vytvořeny, a způsob zpracování. Nicméně základní filozofie k přístupu řešení problémů je velmi podobná a rozdíl je pouze v úhlu pohledu na řešenou oblast.

 

PMI je profesní sdružení firem a individuálních projektových manažerů. Jedná se o americkou firmu, která vytváří a udržuje standard PMBOK^®. Stejně jako u britského standardu PRINCE2^® a normy ISO 10 006 jde o procesní pojetí problematiky projektového řízení. Na rozdíl od výše uvedených pojetí standardů standard vytvářený a spravovaný profesní organizací International Project Management Association (IPMA) je založen na znalostech a zkušenostech projektového manažera a je kompetenční.¹

 

Tento standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti – kompetence – projektových, programových a portfolio manažerů. Je tedy zřejmé, že pojetí a přístup k řešení projektů podle profesní organizace IPMA se od jiných odlišuje svým pojetím a přístupem, ačkoli používané metody a postupy jsou velmi podobné ostatním standardům projektového řízení. Jeho ústřední „postavou“ je z pohledu IPMA projektový manažer, který musí být schopen řešit projekty ve třech základních kompetenčních oblastech, jež jsou shrnuty v tzv. IPMA Competence Baseline (ICB). Jsou to kompetenční oblasti označované jako technické kompetence (metody, techniky a nástroje), behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti) a kontextové kompetence (integrační a kontextové kompetence). Tyto oblasti se pak dále dělí na určité elementy, které podrobně popisují jednotlivá témata, doporučují procesní kroky, definují požadavky na kandidáta na příslušný stupeň certifikace.

 

Je tedy zcela zřejmé, že tento kompetenční přístup k projektovému řízení klade vysoké nároky právě na osobu projektového manažera, certifikovaného podle mezinárodního standardu IPMA^®, který je považován za vedoucí a nejdůležitější prvek v projektovém řízení. Toto pojetí také nabízí jednoznačné přiřazení rolí a kompetencí včetně zodpovědnosti v průběhu všech definovaných procesů. Stejně jako v jiných dynamických oborech je realizace stavebních projektů zcela jednoznačně předurčena k řízení projektovým přístupem. Téměř vždy jde o nový projekt s novými atributy, je tedy vždy výjimečný a neopakovatelný. Pokaždé měníme stav z počátečního na cílový, vždy pracujeme s projektovými týmy, omezenými zdroji a časem, zainteresovanými stranami, výstupy a v neposlední řadě s riziky, a to mnohdy velkými. Životní cyklus stavebních projektů je velmi podobný přístupu IPMA^® s tím, že nejdůležitější částí při realizaci stavebních projektů je fáze předinvestiční – přípravná a fáze plánování projektu.

 

Zcela stěžejním faktorem úspěšnosti velkých stavebních projektů je řízení rizik. Jedná se o stále velmi podceňovanou oblast v rámci stavebních projektů a stále je v ní velmi často uplatňován přístup „až situace nastane, budeme ji řešit“. Nejsou to však jen rizika, která jsou ve fázi plánování projektu podceňována. Mnohaleté zkušenosti v realizaci staveb budí u mnoha subjektů pocit, že nepotřebují žádné projektové manažery, aby byly schopny efektivně pracovat i řídit, mají své stavbyvedoucí a členy vedení firmy a často si neuvědomují, že povinnosti těchto mnohdy velice kvalifikovaných odborníků jsou striktně omezeny a každý nemůže dělat všechno. Existují velmi jasné hranice mezi odpovědnostmi a pravomocemi projektového manažera, stavbyvedoucího a výrobního ředitele v procesu stavebního projektu. Každý z těchto členů je zodpovědný za jiné výstupy, jiné aktivity a v neposlední řadě také za plnění odlišných činností.

 

Projektový manažer je zcela nepostradatelnou osobností při realizaci jakéhokoli projektu, který má být efektivně a kvalitně řízen. Jeho role je naprosto zásadní zejména při vnímání širšího kontextu každého projektu. Stavbyvedoucí pak má dostatek prostoru věnovat se svým skutečným povinnostem, tedy řídit v požadovaném čase, kvalitě a nákladech požadované výstupy a nemusí mnohdy řešit problémy, jež nejsou v jeho kompetenci.

Postavení projektového manažera je specifické tím, že přestože stojí mimo hierarchickou organizační strukturu, jeho odpovědnost a pravomoci mu dávají možnost podstatným způsobem ovlivňovat průběh, proces realizace konkrétního stavebního celku. Vzhledem k tomu, že každý stavební projekt je unikátní, je třeba této situaci podřídit nastavení pozice projektového manažera individuálně.

 

Význam kompetencí, znalostí a zkušeností je třeba chápat nejenom v rovině pravomocí, ale také v rovině schopností a možnosti dosahovat stanovené cíle. Problematická je vždy otázka odpovědnosti. Pokud budou pravomoci projektového manažera nedostatečné, nebude moci ovlivňovat procesy, které má řídit, a bude tedy moci jen obtížně odpovídat za dosahované výsledky. Naopak, budou-li pravomoci projektového manažera přehnaně rozsáhlé, bez dostatečné kontroly, ztratí firma kontrolu nad průběhem procesů i celého projektu. Zkušený certifikovaný projektový manažer svým jednáním, řízením projektu firmu zřídkakdy ohrozí, a tak záleží jen na správně nastavených kontrolních procesech a monitoringu jeho činnosti, aby nad ní firma neztratila kontrolu a měla možnost uplatňovat firemní zájmy.

 

Jedním z pilířů úspěšnosti projektového manažera je správně sestavný projektový tým spolupracovníků.² Lidské zdroje jako takové jsou vždy limitujícím faktorem, protože jejich disponibilita naráží na omezení daná dostupností. V praxi to znamená, že svých cílů musí projektový manažer dosahovat s pracovníky, kteří jsou mu k dispozici. Přesto by měl mít možnost se na výběru spolupracovníků podílet a o výběru lidí sám rozhodovat. Je to on, který se musí na lidi spolehnout a důvěřovat jim.

 

Každý projekt je třeba sledovat ve třech základních rovinách:
■ finanční;
■ časové;
■ věcné.

 

Časová rovina a dodržování harmonogramu projektu závisí na mnoha faktorech. Časový průběh projektu ovlivňují vnitřní i vnější podmínky, popřípadě změny, které nastanou během realizace projektu, a projektový manažer se s nimi musí umět vypořádat. S tím souvisí jeho právo informovat o projektu a právo být o projektu informován. Musí mít jasně předem definovaný a odsouhlasený systém komunikace jak uvnitř projektového týmu, tak zejména s vedením firmy. Právo být informován o projektu vyjadřuje i povinnost firmy informovat projektového manažera o všech firemních rozhodnutích ve vztahu k projektu. Během průběhu projektu může vždy nastat situace, kdy firma přehodnotí své plány ve vztahu k projektu z nejrůznějších důvodů – projektový manažer se o nich musí neprodleně dozvědět a patřičně adekvátně reagovat ve smyslu řádného řízení projektu.

 

Pro kvalitní práci potřebuje projektový manažer také jasně formulované pravomoci vůči třetím stranám, zejména pak v souladu s kompetencemi příslušného stavbyvedoucího. Právo přebírat odvedenou práci a vyjadřovat se k její kvalitě by mělo být nedílnou součástí kompetencí projektového manažera a opět s jasným vymezením kompetencí mezi pozicí stavbyvedoucího daného projektu a projektového manažera.

 

Celý článek naleznete v archivu čísel 03/2017.