Musíme chránit zájmy našeho odvětví

Vystudoval jste Právnickou fakultu v Brně. Co vás přivedlo k vaší současné práci?
V posledním ročníku fakulty jsem se shodou okolností dostal na praxi do Metrostavu, kde v té době sháněli mladého právníka. Nabídli mi věnovat se mezinárodním standardům a smlouvám, a tak jsem začal pracovat se standardy FIDIC na reálných projektech.
Později jsem zastával funkci podnikového právníka, ale také jsem se čím dál více věnoval contract managementu, tedy spíše projektovému řízení ve stavebnictví, řešení harmonogramů, změn v průběhu realizace a souvisejícím záležitostem. Začal jsem se zajímat o různá témata od řízení rizik po psychologii a získával mezidisciplinární pohled, který je pro stavební projekt podle mne důležitý.

Postupně jste se tedy seznamoval se stavebním odvětvím...
Zásadním se pro mě stal první několikaletý infrastrukturní projekt, který jsem prošel od začátku do konce. Bez takové zkušenosti člověk skoro nic neví, nechápe souvislosti, fáze projektu, emoce a vztahy, které projekt doprovázejí. Následovaly desítky dalších staveb. Později jsem pracoval i na zahraničních zakázkách, například v Polsku.
Postupně jsem se dostával k různým podnětným projektům a zjišťoval jsem, jak stavební proces v praxi funguje. Získal jsem tak znalosti o tom, co je v jednotlivých fázích projektu důležité. Následně jsem absolvoval MBA i další školy a tam jsem se už specializoval na mezinárodní standardy a projektové řízení.
Čím dál více jsem se vzdaloval od profese právníka směrem k řízení velkých stavebních projektů. Dnes už bych se sám ani za právníka neoznačoval, spíše se cítím jako člověk, který patří do stavebního odvětví a snad rozumí projektovému řízení i stavění v mnoha různých netechnických souvislostech.

Jak se v tomto směru liší přístupy k projektovému řízení v ČR a v zahraničí?
Zmíním Polsko, o kterém si u nás hodně lidí myslí, že je vývojově za námi. Je tam velké množství problémů podobných těm, které jsou v tomto směru stále spojeny s krátkozrakým postkomunistickým myšlením. Ale když jsem se tam zúčastnil infrastrukturního projektu za zhruba 5 mld. Kč, bylo samozřejmé, že zhotovitel sestaví detailní harmonogram s kritickou cestou, s vazbami na vysoké úrovně členění i na dva roky dopředu, že to od něj objednatel vyžaduje a že se tím pak všichni řídí.
Harmonogram se pak průběžně aktualizuje a používá jako základní nástroj projektového řízení. Bylo jasné, že se najme externí správce stavby, aby bylo na stavbě dostatečné množství lidí na straně investora. V některých věcech byli před námi, a to mi bylo líto. Také toto poznání mě motivovalo začít pomáhat prostředí u nás měnit.
Uvedu i další příklad související s projektovým řízením. Ve vyspělých zemích je automatické, že je za projekt v investorské organizaci odpovědný projektový manažer. Ten zná stavbu, je na staveništi a rozhoduje tam, včetně záležitostí týkajících se vlivu na čas a finance. Realisticky se pracuje s riziky, alokuje se podle toho rezerva, je snaha řídit změny efektivním způsobem. Lidé na stavbě vědí, že jejich úkolem je spolupracovat a stavbu úspěšně dokončit.

Pokud je třeba provést změnu, která má finanční a časový dopad, kdo to řeší?
Projektový manažer, který je za ten jeden konkrétní projekt odpovědný. Nedávno mi kolega zmiňoval příklad z Norska, kde pokud v jediném případě v průběhu zakázky vyšší management zasahoval do ocenění změny, projektový manažer odpověděl, že projekt je v jeho odpovědnosti a ať mu do práce nezasahují. Nedávno jsem posuzoval projektové řízení u jednoho zahraničního investora (rovněž z postkomunistické země). Nefunguje jim systém a ptali se mě proč.
Před pokynem ke změně s potenciálním vlivem na rozpočet bylo podle jejich interních pravidel potřeba až třinácti podpisů včetně generálního ředitele, než se tato změna mohla začít na stavbě realizovat - což je absurdní. Pokud potřebuji provést změnu technického řešení v projektové dokumentaci, nemohu přece čekat na podpis dodatku smlouvy generálním ředitelem.
Stavba si pak žije vlastním životem, nemá dobré projektové řízení, protože u ní není jasně daná odpovědnost. A to je ten největší rozdíl - u nás je objednatelův člověk na stavbě, který by za projekt měl být odpovědný, tím posledním. Je ale přitom tím, kdo skutečně může kompetentně posoudit danou situaci a efektivně rozhodovat, protože na té stavbě je fyzicky přítomen. U nás se také setkáme s takovými extrémy, že člověk, který má kompetence rozhodovat, nejenže není denně na stavbě, ale nikdo ze stavby ho v průběhu projektu ani neviděl.
Uvedu s tím související typický příklad. Začíná to už ve smlouvě zažitými formulacemi: ve věcech smluvních je odpovědný… ve věcech obchodních je odpovědný… ve věcech technických je odpovědný… Ale kdo je tedy odpovědný za projekt jako celek? Tyto zvyklosti jsou nesmyslně zavedeny, ale zavedený nesmysl je těžké změnit, protože je vryt hluboko pod kůží. Přitom je to jednoduché - za projekt musí být na straně objednatele odpovědný jeden člověk - zástupce objednatele, projektový manažer. To stejné platí pro tým zhotovitele.

Jak vidíte danou situaci z pohledu historického vývoje?
Když se podíváme do historie, od doby Rakouska-Uherska přes první republiku vždy existovaly vyspělé standardy. Před rokem 1948 jsme byli zcela jistě na světové špičce. Za socialismu byla základní pravidla investiční výstavby uvedena ve vyhlášce k hospodářskému zákoníku. Po roce 1989 se začal tvořit nový právní systém, ale stabilizace právního prostředí v nové demokracii obecně vždy trvá velmi dlouho, může to být i šedesát až sedmdesát let. Navíc se smluvní standardy - tedy pravidla v oboru - teprve tvoří. Mnohé státy tuto diskontinuitu, to přerušení souvislostí, nezažily. Naše problémy tak vůbec nechápou.

Často se také zmiňujete o tzv. intelektuální infrastruktuře - co tím máte na mysli?
Základní intelektuální infrastrukturou myslím ?malou násobilku? oboru. Musíme se znovu naučit věci, které byly před sto lety jasné. Například riziko základové půdy. Když půjde o složitou rekonstrukci nebo stavbu v podzemí, není efektivní takové riziko přenášet na dodavatele. Zhotovitel ho neumí ocenit. Přesto se takové věci ve smlouvách objevují a inženýři na obou stranách takové smlouvy podepisují. Nereálné očekávání se mění ve spekulaci a od začátku projektu si partneři nevěří.
Nebo určení celkové ceny. Existují dvě základní metody, jak tvořit cenu - buď měřením na základě jednotkových cen, anebo využitím paušálu. Ve stavebnictví u nás ale ani tato prostá věc není vyjasněna. U veřejných investorů v poslední době často posuzuji interní smlouvy. Vždy srovnávám základní parametry, které by měly být ve smluvním standardu jasně a jednoduše řešeny. Téměř vždy však nejsou řešeny vůbec.
Ve smlouvě je třeba vyjasnit pár zásadních bodů. Předně je to tvorba ceny - tedy jak za danou zakázku zhotoviteli zaplatit. Je také důležité definovat formu spolupráce se zhotovitelem, popsat, jaká rizika nemá zhotovitel oceňovat (především když se jedná o velká rizika základové půdy), jaké bude mít na staveništi kompetence zástupce investora - tedy projektový manažer, jak se bude projektovat, jak se budou řešit finanční a časové změny a jaké má mít parametry harmonogram.
U většiny veřejných zakázek v ČR je situace obdobná - investoři nevědí, jaký je základní princip tvorby ceny. Mají ve smlouvě napsáno, že cena je maximální, nejvýše přípustná, pevná, nepřekročitelná. O pár stran dále je však obvykle uvedeno, že cena je tvořena podle soupisu prací s výkazem výměr a že se bude měsíčně měřit skutečné množství práce.
O dalších pár stránek dále se píše, že všechny změny se musí řešit dodatkem. A já se jich vždy ptám: ?Jedná se tedy o měřený kontrakt a zaplatíte zhotoviteli skutečně odebrané množství, anebo je to paušální kontrakt a zaplatíte mu sumu uvedenou v nabídce?? Polovina lidí odpoví, že je to podle nich měřený kontrakt, a druhá řekne, že je to paušál. Odpovědi a reakce už dopředu znám. Je to vždycky stejné. My prostě nemáme v oboru vyjasněné základní triviální věci. Jak je to možné? Existuje například někdo, kdo neví, jak se platí za telefonní služby?

Ve svých příspěvcích jste dříve upozorňoval na paradox, že v rámci implementace evropského práva do českých právních předpisů jsme zbytečně přísní a je to na úkor výsledné efektivnosti.
Typická oblast je právo veřejných zakázek. Vytvoříme perfektně a promyšleně detailní pravidla výběru dodavatele, která jinde vůbec neřeší, ale zapomínáme na to, že se ještě potom ten projekt musí postavit. Ve výsledku je to tedy extrémně neefektivní. Pro stromy nevidíme les. Tuto neefektivitu paradoxně nikdo neměří. Zákonnost má přednost před 3E (tj. hospodárností, efektivností a účelností).
Společenské ztráty způsobené nesmyslnými výklady složitých zákonů jsou velké. A stavebnictví je díky chybějící ?malé násobilce? vhodnou obětí a příležitostí pro téměř neomezené možnosti výkladů právníků. Právník, třeba i absolvent, který je první den v práci, posílený kompletní neznalostí praxe, sedící v kanceláři na nějakém úřadě, vysloví zcela nesmyslný názor, jímž se možná i několik let všichni řídí.

Existuje z neefektivního zadávání cesta ven?
Musíme do stavebnictví vrátit respekt ke kvalitě. Cestou je, že se především služby, tj. hlavně projektování a dozorování, ale i stavební práce nebudou vybírat jen podle ceny. Je třeba zavést do praxe příslušné metody a naučit se to. To platí pro všechny, objednatele i dodavatele. To, že nesoutěžím na cenu, ale neznamená automaticky, že zaplatím víc. Spíše naopak. Ale ne vždy je soutěž na cenu špatná cesta.
Určité metodiky jsou už hotové. Na stránkách Státního fondu dopravní infrastruktury je uvedena metodika hodnocení ekonomické výhodnosti na stavební práce a služby. V rámci koncepce BIM v České agentuře pro standardizaci se budou tvořit také podobné metodiky pro veřejné zadavatele. Při hodnocení ekonomické výhodnosti nám jde hlavně o posouzení odborné a faktické připravenosti personálu v daném týmu, který podává nabídku.
Když to hodně zjednoduším, je třeba pro realizaci vybrat lidi, kteří jsou dobří, věnují se nabídce, znají souvislosti zakázky a mají na práci potřebný čas. U soutěží na cenu se většinou postupuje tak, že obchodní oddělení zpracuje nabídku tím, že vyplní cenu, a projektový manažer k zakázce přijde až v době, kdy se začne stavět, bez znalosti souvislostí.

Jaké dodavatelské metody u našich zakázek v současné době převažují?
Většina stavebních projektů je v ČR i nadále zadávána se soupisem prací, výkazem výměr a s detailní projektovou dokumentací, kterou dodá objednatel a jeho projektant. Metoda dodávky Design-Build, kde projektuje zhotovitel, se však začíná používat stále více. Současnou obvyklou motivací pro Design-Build je snaha o redukci změn.
Investoři často bojují se změnami projektové dokumentace v průběhu realizace, což je stojí čas a peníze. Chtějí se tomu vyhnout a toto riziko přenést na zhotovitele. Aby se však předešlo tomu, že zhotovitel bude náchylnější k volbě riskantnějších řešení a šetření, musí si investor hlídat, že dostává to, co si objednal. Investor musí proto dobře nadefinovat standardy a vědět, co chce. Odvětvově rozumnější motivací pro Design-Build je ovšem podpora inovativního myšlení. Zhotovitel je ve spolupráci s projektantem efektivnější.
Dokáže optimalizovat postupy výstavby, technické řešení. To ve výsledku u stavebních firem a projektantů podporuje hledání efektivních postupů, které však nesmějí být na úkor bezpečnosti. Stavění včetně metody Design-Build znamená především spolupráci - a na tuto základní věc nesmí lidé v oboru zapomínat.

Jakou roli v tomto procesu hrají smluvní standardy?
Jak už bylo řečeno, smluvní standardy k této spolupráci musejí směřovat, v tom se projevuje úzká souvislost. Musejí být postaveny na reálných předpokladech dění, které nastane na staveništi - musejí se předpokládat řešení při změnách, komplikacích, způsob zabránění sporům. Smlouvy musejí být připraveny tak, aby vedly a pomáhaly v průběhu realizace hledat optimální řešení.

Jaká je vazba mezi právními předpisy a smluvními standardy?
Stavební standardy musejí vycházet z pravidel projektového řízení. Pravidla ve výstavbě musejí být tvořena samotnými stavbaři, aby výstavba byla efektivní pro odvětví a pro společnost. Je otázkou, zda by se do tohoto procesu mělo, nebo nemělo plést právo.

Jak na tuto otázku odpovíte?
Občanské právo definuje obecná pravidla, v něm se velké stavební projekty neřeší a ani nemohou řešit. Právníci se v tomto směru důležitou věc, tzn. projektové řízení, neučí. Jakou by měli mít motivaci pracovat na tom, aby byl ve stavebnictví pořádek? Je to věc lidí, kteří v odvětví pracují, ovšem včetně právníků, kteří v něm působí. Ti se musejí spoustu věcí doučit a ztotožnit se s tím, že poskytují službu ve prospěch stavebního odvětví.
Teď vyšlo v Anglii druhé vydání mé knihy International Construction Contract Law, kterou jsem vydal už s více než sty spoluautory. Autor kapitoly o řízení rizika základové půdy (Geotechnical Baseline Reports) tento systém v USA v sedmdesátých letech vymyslel. Když jsem s ním jednou mluvil po telefonu, řekl mi, že v USA bylo v tomto směru mezi stavbaři a právníky takové napětí a takové množství sporů na stavbách, že bylo třeba vymyslet nějaké smluvní koncepty, aby se vůbec mohla složitá podzemní díla stavět.
V Anglii byl v devadesátých letech schválen zákon, který zakazuje spory ve stavebnictví řešit u soudu. My, kteří v odvětví pracujeme, se musíme sami postarat o to, abychom měli ve věcech pořádek. Nemůžeme čekat, že to udělá někdo za nás. Pak se na nás začne veřejnost dívat s větší důvěrou.

Jak je tomu s výukou potřebných znalostí na školách u nás?
Na Ústavu stavební ekonomiky a řízení VUT v Brně jsme zavedli výuku contract managementu a snažíme se akreditovat předmět s názvem stavebně-smluvní management. Pokud absolventi nejsou v tomto směru připraveni už na škole, je to v neprospěch stavebního odvětví. Na Právnické fakultě Univerzity Karlovy v Praze šest let učím předmět, který jsem tam zavedl a věnuje se stavebnímu smluvnímu právu.
Několik absolventů toho předmětu v současnosti pracuje ve stavebnictví. Právníci procesu výstavby nerozumějí, ale jsou obvykle velmi chytří. Potřebují jen ukázat směr. Získají vědomosti o tom, že jejich úkolem jako právníků není vymýšlet pro inženýry nové smlouvy. Jde o to předat jim třeba jen jednoduchou informaci, že mají hledat příslušný smluvní standard a nevymýšlet nic nového. To je mimochodem hlavní význam smluvní standardizace - používání jednotných smluv za účelem vyjasnění základních postupů.

Přitom však tvrdíte, že pro české stavební zakázky dosud neexistují všeobecně respektované české smluvní vzory. Jaká je tedy aktuální situace v ČR? Kdy bude tvorba národního smluvního standardu dokončena?
Přibližně od roku 2014 je u nás patrná snaha Ministerstva dopravy (MD) a Státního fondu dopravní infrastruktury (SFDI) o sjednocení smluvních postupů v resortu dopravy. V posledních letech v tomto směru došlo k velkému vývoji a posunu - velcí státní investoři jako ŘSD, SŽDC i ŘVC postupují podle zhruba stejné smlouvy - a to na základě mezinárodního standardu FIDIC. Tuto smluvní formu začínají postupně přebírat i další investoři. Souběžně s tímto procesem se v rámci činnosti odboru koncepce BIM na České agentuře pro standardizaci ve spolupráci s Ministerstvem průmyslu a obchodu připravuje český standard.
Do konce tohoto roku by měl být připraven návrh. Tyto dva směry u nás posunují standardizaci dopředu a dá se říci, že je to na dobré cestě. Vedle toho se tvoří metodiky pro projektové řízení (řešení změn, časové řízení apod.) a hodnocení ekonomické výhodnosti, které jsou už dnes dostupné na stránkách SFDI (viz www.sfdi.cz, pravidla metodiky a ceníky) a budou též dostupné na webu koncepce BIM (www. koncepcebim.cz). Je však nutné celý proces dotáhnout do konce.

Jaké jsou v tomto směru vaše aktivity?
První aktivita souvisí s mezinárodně uznávaným smluvním standardem FIDIC, který jsem přeložil do češtiny a který se v ČR stále více zavádí do praxe. Varuji před tím, aby se v rámci implementace tohoto standardu vymýšlelo něco nového. Je to zbytečné a vrací nás to naopak zpět. Vedle toho se podílím na tvorbě metodik SFDI. Druhá aktivita se týká již zmiňovaného
odboru koncepce BIM. Pracovní skupina PS02, kterou vedu, se zabývá projektovým řízením, zadáváním i smlouvami a má za úkol v rámci koncepce, která souvisí s digitalizací, vytvořit základní český stavební smluvní standard včetně souvisejících metodik. Jak rád říkám, zatím nemáme v této oblasti co digitalizovat. Nejprve musíme vyjasnit uvedenou ?malou násobilku? a zavést pravidla, až pak můžeme věci posunout dále.

Co je tedy z vašeho pohledu nejdůležitější řešit v současné době pro progres ve stavebním oboru?
Stavbaři si musejí uvědomit, že vytvářet jasně definovaná cechovní pravidla a standardizované postupy je jejich společným zájmem. Je jedno, jestli pracují u investora, nebo dodavatele. Dodavatelé se budou vždy rvát o kořist - musejí ale myslet více na dlouhodobé hodnoty, nikoli stavět pouze na krátkodobém výdělku. V oblasti kvality díla a bezpečnosti práce nesmí žádný stavbař dělat kompromisy. To by měla být otázka cti.
Avšak téměř historickou roli tady musejí sehrát lidé na řídicích pozicích u velkých veřejných investorů, v oblasti výstavby infrastruktury a obecně u inženýrských staveb, v energetice i dalších technologických dodávkách, v pozemním stavitelství a všech dalších oblastech. Právě oni mají u veřejných zakázek odpovědnost za nastavení pravidel a právě oni dnes soutěží na nejnižší cenu, nemají nastavena jasná pravidla projektového řízení, používají nesmyslné smlouvy a odmítají inovaci i společenskou odpovědnost. Žijí v zajetých kolejích a někteří jako by neviděli, co tím způsobují odvětví, ve kterém pracují.
Naštěstí se začínají objevovat osobnosti, leadři, kteří tento stav postupně mění a nebojí se tuto roli přijmout. Potřebujeme jich co nejvíce. Každý může zásadně přispět ke zlepšení současné situace. Jednou z cest je změna motivace účastníků výstavby. V některých zemích už k těmto změnám došlo, v Německu například reforma stavebnictví od roku 2015 probíhá. Jeden z hlavních podnětů je právě změna motivace kontrakty s cílovou cenou, při kterých se dělí zisk a ztráta, pozitivní motivace zhotovitele bonusy místo smluvních pokut, vytváření aliancí, partnering a řešení sporů na staveništi formou adjudikace. Dá se říci, že vše je již vymyšleno.
Velké stavby mají velká rizika - změna ceny, prodloužení termínů - to vše je pod dozorem veřejnosti a má to typicky nálepku něčeho nekalého. Z toho důvodu speciálně ve stavebním odvětví musí být společným cílem prosazovat společné hodnoty - odvětvový zájem. Musíme mít důvěru v sebe, mezi sebou a pak získáme důvěru ostatních. Musíme umět všem vysvětlit, že děláme věci transparentně podle daných pravidel.
Pak si zasloužíme respekt. Až budeme mít respekt, snad se nám vrátí hrdost. Vše začíná jasně definovaným projektovým řízením. V současnosti cítím na stavbách napětí, slyším kritiku a vnímám nespokojenost. Jestli chceme, aby byl o práci v našem odvětví zájem, musíme ho postupně změnit. Měl jsem štěstí, že jsem se setkal hned na počátku s lidmi, jako je profesor Milík Tichý, který mi jako první řekl o odvětvovém zájmu, o střetu odvětví a podobných tématech. I v Metrostavu jsem měl skvělého šéfa, inženýra, který tyto věci chápal. Ale hodně lidí ve stavebnictví to nechápe, čekají, že se o nás jako odvětví někdo bude starat, nebo naopak jednají z pozice moci. Na takové je však jakýkoli systém krátký. Mohu mít dokonalou smlouvu a pravidla, ale pokud se s nimi vnitřně neztotožním, jsou k ničemu.
Když budou pravidla existovat a vzájemně se dodržovat, bude snazší spolupracovat. Důležité je také získat do odvětví chytré lidi a ty je třeba odpovídajícím způsobem ohodnotit, což znamená, že se musíme učit platit za kvalitu, tedy vybírat na základě ekonomické výhodnosti.
Nejde a čím dál více nepůjde jen o peníze, mladí lidé chtějí dělat něco, co má smysl. Celkově je proto nutné tvořit pozitivní image odvětví, ukazovat, že přemýšlíme a myslíme na ostatní. Z hlediska přitažlivosti odvětví je proto obrovskou příležitostí digitalizace a sociálně odpovědné zadávání.

Jaké máte další profesní cíle?
Kromě současných činností, tedy snahy o standardizaci, vytváření pravidel projektového řízení a zavádění hodnocení ekonomické výhodnosti bych se chtěl dál věnovat tvorbě odborných kapacit - školit, vysvětlovat, věnovat se rozvoji lidí. Poté, co pravidla vytvoříte, nastává ta těžší fáze, zavést je do praxe. Když o nich nikdo nebude vědět a pořádně je znát, tak i s nejlépe vytvořenými metodikami nebude odvětví fungovat.
Jak se bude situace postupně zlepšovat, a já o tom ani trochu nepochybuji, chci také pomáhat tomu, aby se české stavebnictví dostalo i do mezinárodního povědomí. Kvůli tomu už připravujeme na 16. května 2019 velkou konferenci v Praze. Čeští inženýři v zahraničí, které znám, jsou většinou úspěšní. Máme potenciál, ale doma ho nevyužíváme.
Druhou nevyhnutelnou oblastí je digitalizace a inovace prostřednictvím informačních technologií. V tomto směru bych chtěl především dohlížet na to, aby se vývoj ?neotočil? proti odvětví. Pokud systémy společného datového prostředí, softwary pro informační modely a podobně nebudou kompatibilní, džungle individuálních zájmů může způsobit paradoxně zhoršení situace.
IT jako odvětví musí stavebnictví sloužit. Je to podobné jako s právníky. V budoucnosti, kde každý projekt pracuje s jiným datovým formátem pro komunikaci, nakupují se nesmyslné nekompatibilní systémy a opět neexistuje společný odvětvový směr, budeme mít možná opticky supermoderní prostředí, ale zase se nám bude špatně stavět. Přechod našeho odvětví do digitalizovaného světa je velkým tématem. Musíme chránit zájem stavebnictví, ve kterém je pořád prioritou kvalita člověka a kultura spolupráce.

Stavebnictví 10/18, str. 10-13